Eine digitale Welt kostet Geld!
Die erste bittere Pille, die ein Vorstand nach der Besetzung des CDO Postens zu schlucken hat ist die Erkenntnis, dass das damit verbundene und signalisierte Commitment mit weiteren, nicht unerheblichen Kosten einhergeht. Vom Heiland der digitalen Zukunft verspricht man sich zunächst „Verkaufen im Schlaf“ und verpackt das im Zielbild der Transformation unter dem Punkt „jährlich wiederkehrende Umsätze“ (ARR). Die Divendämmerung tritt aber spätestens an dem Zeitpunkt ein, wo der CDO seine Roadmap mit den strategischen Handlungsoptionen präsentiert. Natürlich basierend auf einem strukturellen, systematischen und methodisch unstrittigen Audit der bestehenden Gesamtprozesse. Anders ausgedrückt: dem Vorstand wird der Spiegel vorgehalten. Diplomatisch eine erste echte Challenge eines CDOs und Ausweis seiner diplomatischen Fähigkeiten, wenn er diese erste Stufe unbeschadet überstanden hat.
Direkt danach folgt die zweite, nicht minder gefürchtete Stufe auf dem Digital Transformation Highway: Die Budget Allokation. Spätestens hier wird es bitter für die transformationswilligen Vorstandskollegen, denn es wird klar, dass ergebnisrelevant in den nächsten drei bis acht Quartalen nichts anderes vom CDO produziert wird als Kosten. Das wiederum lässt so ziemlich jeden opportunistisch geprägten Unternehmenslenker relativ schnell auf den harten Boden der Realität aufschlagen. Zumal in den Ausführungen zur vorgeschlagenen Road Map es weitere Kröten zu schlucken gilt: Langjährige Mitarbeiter, die den eingeschlagenen Change Prozess nicht mitgehen werden und deshalb ausgetauscht werden müssen, was die Laune des Arbeitnehmervertreters im Aufsichtsrat sicher nicht besser werden lässt. Dazu neue Mitarbeiter und deren Onboardingkosten, bislang ungeahnte Kosten für technische Ressourcen und last but not least die Infragestellung bewährter Wertschöpfungsketten nach dem Motto „was bis gestern gut geklappt hat, muss nicht morgen auch noch klappen“. Alles in allem also ein vermeintlich unbequemer Bedenkenträger und Kostenverursacher, so ein CDO.
Das Einzige, was den erfolgreichen CDO solche Multi-Level-Challenges bestehen lässt, ist Entschiedenheit und Beharrlichkeit. Zwei leider in Vergessenheit geratene Führungsattitüden in den C-Suites von Unternehmen. Insofern ist der CDO oftmals auch der bessere CEO. Das will aber dann aber wirklich niemand hören. Deswegen streichen wir die Anmerkung ganz flugs aus dem Blog-Protokoll.
Die Geheimwaffe des erfolgreichen CDOs:
Natürlich haben erfahrene CDOs so ihre Trickkisten und verlassen sich nicht allen auf ihr Überzeugungstalent als Prediger der schönen, neuen digitalen Welt. Die cleveren setzen auf externe Evangelisten, denn der Prophet aus den eigenen Reihen bleibt ja oftmals ungehört. Da hilft es, wenn ein Wander-Messias auftaucht, der für ein möglichst unverschämt hohes Honorar die Zukunft bildreich an den unternehmerischen Horizont malt. Was ordentlich kostet, wird auch gehört. Alles andere wäre ja Verschwendung und das lässt sich kein deutscher Unternehmer nachsagen.
Noch tiefer in der Trickkiste liegt der entscheidende Vorstandstrigger, der immer funktioniert: die Benchmarkstudie bzw. Insights vom Wettbewerb. Wer klarmacht, dass der Wettbewerb weiter vorne ist und, der kann sich der Unterstützung des Unternehmers sicher sein. Wichtig dabei: Die Herkunft des Wissens. Denn das sollte schon aus berufenem Munde kommen. Am Ende kauft jeder Vorstand gern Sicherheit bei Investitionen in die (digital transformierte) Zukunft.
Entschiedenheit und Beharrlichkeit können wir nicht liefern. Aber für den Rest haben wir eine unerreichte Trickkiste für den erfolgreichen CDO parat!
